Frédéric Oudéa : "Une revue stratégique est nécessaire". Quel impact pour les courtiers en prêt immobilier ?

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Que va changer votre nomination comme PDG par le conseil d'administration ?
L'unification de toute la direction me permet d'avoir à la fois les responsabilités en terme d'animation stratégique et les leviers opérationnels au quotidien. Je serai encore plus impliqué dans la vie du conseil : l'organisation de ses travaux, sa composition, son évolution. Ce sont des tâches supplémentaires, et c'est pour cela qu'Anthony Wyand a été nommé vice-président. Il est là pour m'aider dans ces fonctions non exécutives : il est au conseil depuis longtemps et il connaît parfaitement la Société Générale. Dans une banque, il est aussi important que le conseil ait un oeil indépendant.

Certains, dont Daniel Bouton, estiment pourtant qu'une dissociation des fonctions de président et de directeur général est plus adaptée aux circonstances actuelles...
Dès lors que le conseil est capable de porter un jugement indépendant sur la manière dont la banque évolue et prend des risques, l'unification des fonctions ne pose pas de problème. Il n'existe pas une forme de gouvernance meilleure que l'autre. Depuis un an, le tandem que nous formions avec Daniel Bouton a très bien fonctionné. Daniel ayant choisi de partir, le conseil a considéré que la réunion des deux fonctions était aujourd'hui la meilleure option.

Etiez-vous demandeur d'un tel changement ?
En tant que directeur général, je n'étais demandeur de rien, ni en matière de gouvernance, ni en matière de rémunération.
Vous étiez le premier bénéficiaire du plan de stock-options, auxquelles vous avez finalement renoncé.

Estimez-vous avoir commis une erreur ?
Oui, nous avons clairement fait une erreur vis-à-vis de l'opinion publique française. Mais quand vous êtes dirigeant de banque, le fait de savoir ce que vous allez peut-être gagner en 2012 n'est pas une préoccupation. Mon regret, c'est de ne pas avoir passé assez de temps sur ce plan. On aurait clairement préféré éviter cette affaire. Cela dit, je suis prêt à participer à une réflexion sur les stock-options, qui ont bénéficié à 10.000 personnes chez nous depuis 2003, et qui ne sont pas un mauvais mécanisme en soi. Il faut aussi se poser la question de la capacité d'une entreprise à attirer des talents. Qui voudra diriger les entreprises, demain, si le numéro un doit assumer toutes les responsabilités et prendre les coups, sans une rémunération appropriée ?

Votre rémunération va-t-elle évoluer du fait de votre nomination ?
Non. Je toucherai la même chose comme directeur général que comme PDG. Et, dans les 18 prochains mois, je ne recevrai ni stock-options ni actions gratuites. J'ai par ailleurs démissionné de mon contrat de travail de salarié en application des normes Afep-Medef. Je ne bénéficierai donc pas d'indemnités de chômage ou de retraite chapeau en cas de départ. En cas d'échec, je n'ai pas non plus de parachute doré. Je suis sans filet, mais cela me va très bien.

Allez-vous modifier le conseil d'administration ? L'équipe dirigeante ?
Le conseil me paraît plutôt bien équilibré et diversifié. Il n'y pas lieu de le bouleverser. Robert Castaigne nous a rejoint et Jean-Bernard Levy va très bientôt le faire. Quant à l'équipe de direction, j'ai engagé depuis un an un renouvellement qui devrait se poursuivre dans les 12 à 18 prochains mois. Il y a eu des départs à la retraite et des renouvellements de managers dans les métiers touchés par la crise. C'était une nécessité pour tourner la page et pour moi une exigence. Le renouvellement va se poursuivre sans précipitation, en assurant à la fois la continuité indispensable dans une banque et l'arrivée de nouveaux talents capables de porter un regard neuf sur nos métiers.

En tant que PDG, comptez-vous lancer une revue stratégique?
A partir du moment où on y verra plus clair sur l'évolution de la situation économique et de la réglementation, peut-être d'ici la fin de l'année, il faudra effectivement refaire le tour de nos enjeux stratégiques et de nos pistes de développement. Sur le fond, je ne vois pas pourquoi notre modèle de banque universelle ne resterait pas le plus pertinent. Les moteurs de croissance, nous les avons en Europe de l'Est et dans le bassin méditerranéen. Il faut qu'on regarde ce qu'on peut faire pour compléter ce dispositif dans des pays à potentiel .

Avez-vous les moyens de saisir des opportunités ?
Oui, nous sommes dans cette position. Mais je n'ai rien vu qui m'intéresse jusqu'ici. Je sais qu'il y a des actifs qui pourraient être mis en vente dans les prochains mois et je reste donc vigilant. Nous visons essentiellement des actifs dans la banque de détail, la collecte de dépôts dans des pays semi-émergents.

La Société générale n'est plus que la 15ème capitalisation bancaire en Europe. La question de la taille ne risque-t-elle pas de se poser rapidement ?
Nous comptons parmi les dix-douze premières entreprises du CAC 40 mais se focaliser sur le cours de Bourse à court terme ne veut pas dire grand chose, car il y a trop de volatilité sur les marchés. Il faut attendre d'y voir plus clair, cette crise est une course de longue durée. Elle m'a par ailleurs apporté deux grandes leçons : attention à la taille, et attention à la complexité ! L'essentiel, c'est d'être capable de conquérir les clients : notre PNB opérationnel est en hausse de 16% sur le trimestre.

Au vu de vos résultats trimestriels vous paraissez plus affecté que d'autres banques par la crise...
Je ne crois pas. Il faut bien distinguer le poids du passé d'une part et la capacité à développer des parts de marché d'autre part. Et, de ce point de vue, nous avons fait la preuve au premier trimestre de notre dynamisme commercial en particulier dans notre banque de financement et d'investissement, dont les trois métiers ont fortement progressé : les actions, qui résistent mieux que les concurrents, le " fixed income ", qui a réalisé un trimestre record, et le financement.

Les dépréciations d'actifs restent cependant importantes. Faut-il en attendre d'autres cette année ?
Du fait de l'évolution du marché immobilier américain au premier trimestre et de la dégradation du rating des assureurs monolines notamment, nous avons ajusté les valorisations de nos portefeuilles en constatant 1,5 milliard d'euros de décotes sur actifs au 31 mars. Il est encore prématuré de dire que c'est la fin des dépréciations. Tout ce qu'on peut dire, c'est qu'un faisceau d'indices - l'évolution des prix, les mises en chantiers, les ventes de l'ancien - font penser qu'on est très proche du point bas dans l'immobilier américain. En tout état de cause, ce n'est pas pour nous un enjeu stratégique et financier.

S&P vient de dégrader votre note en exprimant ses craintes sur votre capacité bénéficiaire... Comment réagissez-vous ?
Avec ce rating, nous restons parmi les banques les mieux notées dans le monde. Notre capacité à générer des revenus est intacte, et notre Tier One est très solide.

En optant pour l'émission d'actions préférentielles souscrites par l'Etat, vous laissez aussi penser que la crise sera longue...
Nous entendons continuer à prêter à l'économie française. Et nous observons que les demandes de régulateurs vont vers davantage de capital, que nos compétiteurs français ont levé de fortes sommes et que les banques américaines pourraient rehausser encore leur ratio... Nous avons donc décidé d'émettre les actions préférentielles mises à disposition par l'Etat, pour 1,7 milliard d'euros, ce qui nous donnera un coussin de sécurité en portant notre ratio Tier One à 9,2% et notre "core" Tier One à 7%.

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Source : lesechos.fr